丹尼·巴哈尔
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未认领丹尼·巴哈尔是一位瑞士商业高管，以领导汽车、赛车运动、品牌和豪华汽车企业而闻名。
最近更新 2026年8月25日
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概览
丹尼·塔纳·巴哈尔是一位出生于土耳其的瑞士商业高管，其职业生涯主要集中在体育营销、汽车品牌、赛车运动和豪华汽车领域。他于1971年12月17日出生在伊斯坦布尔，在瑞士席尔瓦普拉纳长大。在维尔商业学校学习市场营销后，他开始从事体育营销工作，与瑞士直排轮滑相关企业合作，后来与国际轮滑运动联合会主席萨巴蒂诺·阿拉库合作。他的早期职业经历还包括在迪拜的项目协调工作，以及为瓦杜兹的弗里茨·凯泽管理资产。 巴哈尔通过与红牛的合作而声名鹊起。在与凯泽合作期间结识红牛联合创始人迪特里希·马特希茨后，他加入红牛，并于2003年至2007年担任首席运营官。他的职责超越了传统的饮料营销，扩展到广泛的体育和娱乐平台开发。他帮助领导红牛通过推出红牛车队和托罗罗索车队进入一级方程式赛车，并参与了公司向纳斯卡和足球俱乐部所有权的扩张。该足球战略包括与萨尔茨堡、纽约和加纳相关的收购和品牌重塑，包括将纽约地铁明星队转变为纽约红牛队。 2007年，巴哈尔加入法拉利，担任商业和品牌高级副总裁。他领导了该制造商的全球品牌活动，包括授权、商品销售以及法拉利品牌零售店的扩张。他的工作反映了将法拉利打造为豪华生活方式品牌的更广泛努力，而不仅仅局限于汽车生产和赛车。 巴哈尔于2009年10月加入莲花集团担任首席执行官，此前马来西亚莲花所有者宝腾与他接洽。他推出了一项五年计划，重点是重新定位莲花，向中国等新兴市场扩张，并推动公司向更高利润的豪华和高性能汽车发展。在2010年巴黎车展上，莲花在该战略下展示了五款新车型或概念车，旨在与法拉利、阿斯顿·马丁和保时捷等品牌更直接地竞争。在他任职期间，莲花还通过莲花雷诺GP项目重返一级方程式，并于2011年在北京开设了展厅。 他在莲花的任期于2012年6月结束，此前一项内部调查指控他使用公司资金进行奢侈消费。巴哈尔否认了解雇的依据，随后起诉DRB-HICOM和莲花，索赔670万英镑，涉及合同赔偿和莲花所有权变更。莲花后来提出索赔，要求追回250万英镑的相关支出。双方于2014年5月庭外和解。 巴哈尔于2012年或2014年（根据对合资企业成立和公开推出的不同描述）创立了ARES，一家位于摩德纳的意大利汽车工坊。ARES专注于通过定制车身、内饰升级和性能提升来改装高性能和豪华汽车。该业务使巴哈尔重返豪华汽车领域，将车身制造和个性化与他之前在法拉利和莲花的工作中与品牌主导的汽车定位相结合。据描述，他居住在迪拜，有妻子和三个孩子。
沿革
丹尼·塔纳·巴哈尔于1971年12月17日出生在土耳其伊斯坦布尔，在瑞士度假胜地席尔瓦普拉纳长大。他在维尔商业学校学习市场营销。他的第一份专业工作是在体育营销领域，最初与瑞士直排轮滑公司Coni Altherr合作，该公司与瑞士直排轮滑杯相关。后来他移居罗马，与国际轮滑运动联合会主席萨巴蒂诺·阿拉库合作。巴哈尔随后在迪拜担任一家信息技术公司的项目协调员，并曾为列支敦士登财富管理企业家弗里茨·凯泽担任约两年的资产经理。 他与凯泽的关系使他结识了红牛联合创始人迪特里希·马特希茨。巴哈尔加入红牛，并于2003年至2007年担任首席运营官。他的职责涵盖公司向体育项目和品牌娱乐的扩张。他参与了红牛进入一级方程式赛车，包括创建红牛车队和托罗罗索车队，并帮助发展了公司在纳斯卡的存在。红牛的足球战略也是这一时期的一部分：公司收购或重新命名了与萨尔茨堡、纽约市和加纳相关的俱乐部。纽约地铁明星队成为纽约红牛队，展示了公司利用体育团队作为国际品牌资产的独特方法。 巴哈尔于2007年加入法拉利，担任商业和品牌高级副总裁。他领导了制造商的全球品牌部门，并致力于授权、商品销售和法拉利零售店的扩张。这一角色使他处于汽车制造、赛车运动、奢侈品和消费品牌建设的交汇点。这也帮助他建立了作为专注于将汽车品牌价值扩展到车辆销售之外的高管的声誉。 2009年，拥有莲花集团的宝腾招募巴哈尔领导这家英国跑车公司。他于当年10月成为首席执行官。莲花经历了长期的财务困难，巴哈尔推出了一项五年战略，旨在扩大公司的地理覆盖范围并改善其商业地位。中国和其他新兴市场被确定为重要的增长机会。在2010年巴黎车展上，莲花展示了五款车辆或概念车，旨在将品牌从狭窄的小批量跑车形象转变为更广泛的豪华性能产品组合。拟议的方向使莲花与法拉利、阿斯顿·马丁和保时捷更接近竞争。 赛车运动仍然是战略的核心。莲花通过将雷诺F1车队重新打造为莲花雷诺GP重返一级方程式。2011年，公司在北京开设了第一家展厅，展示了四款轿跑车，表明其对中国市场的兴趣。该计划引起了广泛关注，但需要大量投资，并在公司所有权结构内变得有争议。 2012年6月，巴哈尔在内部调查和关于他使用公司资金进行奢侈消费的指控后被解雇。被解雇后，他起诉DRB-HICOM和莲花，索赔670万英镑。他的索赔声称公司解雇他是为了避免在DRB-HICOM收购业务后支付莲花价值的5%。莲花后来起诉巴哈尔，要求追回250万英镑的相关支出。双方最终于2014年5月达成庭外和解。 巴哈尔随后创立了ARES，一家位于意大利摩德纳的汽车工坊。该公司专注于高性能车辆的定制工作，包括车身套件、内饰重新设计和动力或性能改进。ARES代表了从管理大型汽车和赛车运动组织向小规模豪华个性化和车身制造市场的转变。据描述，巴哈尔居住在迪拜，有三个孩子。他的职业生涯以反复将汽车、赛车、零售和生活方式产品视为一个全球品牌生态系统的组成部分而著称。
- 2014
莲花纠纷得到解决
[1]巴哈尔与莲花之间的法律索赔通过庭外和解解决。
- 2012
离开莲花并创立ARES
[1]巴哈尔于6月被莲花解雇，随后创立了ARES汽车工坊。
- 2011
莲花在北京开设展厅
[1]该开业标志着巴哈尔任职期间莲花向中国市场的商业推进。
- 2010
莲花展示五款新车型或概念车
[1]巴黎车展的展示构成了巴哈尔提议的莲花产品扩张的核心。
- 2009
被任命为莲花集团首席执行官
[1]巴哈尔接任莲花集团首席执行官，并推出了国际增长和高端重新定位的计划。
- 2007
转投法拉利
[1]他成为法拉利商业和品牌高级副总裁，负责全球品牌发展、授权、商品销售和零售扩张。
- 2003
加入红牛高级管理层
[1]巴哈尔参与了红牛向一级方程式、足球和其他体育项目的扩张。
- 1971
出生于伊斯坦布尔
[1]丹尼·塔纳·巴哈尔出生于土耳其伊斯坦布尔，后在瑞士长大。
产品与定位
一位资深的汽车和体育营销高管，与雄心勃勃的品牌扩张、赛车运动平台、豪华汽车商业化以及定制高性能汽车开发相关。
豪华汽车定制 · 2012
ARES定制车辆
ARES是巴哈尔创立的位于摩德纳的汽车工坊。其工作包括定制车身和车身套件、重新设计的内饰以及高性能和豪华汽车的机械或动力改进。其产品以个性化和小批量工艺为中心，而非大众市场汽车生产。
跑车和豪华汽车 · 2010
莲花五款车型产品战略
在巴哈尔的领导下，莲花在2010年巴黎车展上展示了五款新车型或概念车。该计划旨在扩大莲花的产品范围，提升其豪华定位，并为与成熟性能品牌竞争创造平台。该战略是更广泛的五年计划的一部分，而非单一持久的产品线。
争议事件
营销活动
- 2009莲花五年国际重新定位计划
China · International
巴哈尔的莲花计划瞄准新兴市场，并寻求将公司推向更高利润的豪华和高性能汽车。
结果. 该计划产生了重大的产品展示和新市场举措，但巴哈尔的任期在战略完全实施之前结束。
- 2007法拉利全球品牌扩张
International
作为法拉利的商业和品牌负责人，巴哈尔扩大了授权和商品销售活动，并支持法拉利品牌零售店的发展。
结果. 该计划加强了法拉利作为更广泛豪华生活方式品牌的定位。
- 2003红牛一级方程式参赛
International
巴哈尔帮助红牛通过推出红牛车队和托罗罗索车队发展其一级方程式存在，利用赛车运动作为全球品牌建设平台。
结果. 该举措使红牛成为国际赛车运动的主要参与者，并将其营销模式扩展到饮料之外。
- 2003红牛足球俱乐部品牌扩张
Austria · United States · Ghana
巴哈尔参与了红牛在萨尔茨堡、纽约市和加纳收购和重新命名足球俱乐部。
结果. 纽约地铁明星队被重新命名为纽约红牛队，展示了红牛的综合体育资产战略。
品牌决策
2012
莲花解雇后的法律行动其他背景
被解雇后，巴哈尔对公司的决定提出异议，并声称这与DRB-HICOM收购莲花后避免支付合同赔偿有关。
采取的行动
巴哈尔提出670万英镑的索赔，而莲花后来提出250万英镑的费用相关索赔。
后续影响
双方于2014年5月达成庭外和解。参考材料中未说明和解条款。
2010
莲花转向更广泛的豪华性能产品组合战略背景
莲花长期亏损，巴哈尔试图通过扩大产品范围和瞄准新兴市场来改善其商业前景。
采取的行动
公司在2010年巴黎车展上展示了五款新车型或概念车，并追求更高端的竞争地位。
后续影响
该战略引起了国际关注，并伴随着重返一级方程式和北京展厅，但其执行因巴哈尔2012年离职而中断。
2010
莲花重返一级方程式战略背景
赛车运动是莲花品牌和巴哈尔更广泛的汽车营销方法的核心。
采取的行动
莲花将雷诺F1车队身份重新打造为莲花雷诺GP。
后续影响
此举在巴哈尔担任首席执行官期间恢复了与莲花相关的品牌在一级方程式中的存在。
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