富兰克林柯维

富兰克林柯维是一家总部位于盐湖城的专业服务公司，提供领导力发展、组织绩效、业务执行、销售绩效和个人效能培训。公司通过咨询、引导式研讨会、辅导、评估、学习订阅、数字和在线直播教学以及授权教育项目为组织和个人提供服务。 该公司于1997年5月30日由海勒姆·W·史密斯的富兰克林奎斯特公司和史蒂芬·R·柯维的柯维领导力中心合并而成。此次合并将两个互补的产品结合起来：富兰克林规划系统（部分源于本杰明·富兰克林的著作和时间管理实践）和柯维的领导力框架，尤其是后来在《高效能人士的七个习惯》中普及的理念。两家公司于1997年1月宣布了拟议的合并和公开募股，称该交易旨在整合规划工具、培训、知识产权和分销渠道。 合并后，富兰克林柯维运营着庞大的零售网络，并扩大了产品种类，包括规划本、书籍、软件、个人组织产品及相关设备。公司还通过公司运营、门店和授权商建立了国际业务。然而，零售和纸质产品模式后来难以维持。到2005年，公司关闭了大型零售连锁店并剥离了产品部门，随后重新定位为一家专注于培训和咨询的绩效改进公司。 在首席执行官鲍勃·惠特曼的领导下，公司进一步战略转型，将重点转向面对面和在线直播培训，逐步退出纸质规划本业务。规划本和组织产品业务被分拆为FC组织产品公司，该公司继续作为富兰克林柯维品牌纸质规划产品的授权商。富兰克林柯维与该业务保持关系，并继续在其盐湖城企业园区保留零售点。 公司最知名的知识产权平台包括《高效能人士的七个习惯》、《执行四纪律》和《信任的速度领导力》。这些产品用于领导力、文化、执行、信任、生产力和团队效能项目。富兰克林柯维还围绕其顾问和外部思想领袖撰写的书籍和框架开发解决方案。 在教育领域，其“自我领导力”项目将柯维启发的原则应用于全校转型。该项目在美国以及包括危地马拉、约旦、马来西亚、墨西哥、菲律宾、荷兰、卡塔尔、台湾、越南和英国在内的多个国际市场使用。与该项目相关的研究报告称，参与学校的学生对师生关系的看法有所改善，纪律问题减少，但项目效果取决于实施情况和当地环境。 富兰克林柯维仍然是一家活跃的上市培训和咨询公司。其销售渠道覆盖超过120个国家，结合直销、本地运营、合作伙伴和授权商。其当前身份主要是全球领导力和组织绩效解决方案提供商，而非规划本零售商，尽管富兰克林规划传统通过授权产品得以延续。

富兰克林柯维的起源可追溯到两家围绕个人效能的不同但相关的理念而创立的企业。由海勒姆·W·史密斯领导的富兰克林奎斯特公司开发并销售富兰克林规划系统。该系统结合了纸质规划、优先级排序、价值观澄清和时间管理实践，其部分概念遗产与本杰明·富兰克林有关。与此同时，史蒂芬·R·柯维的柯维领导力中心围绕柯维的领导力原则及其对个人和组织效能的研究，建立了培训和出版业务。 两家公司独立运营，直到1997年1月22日宣布拟议的合并和公开募股。交易于1997年5月30日完成，创建了富兰克林柯维公司，后来通常称为富兰克林柯维。管理层预计合并后的公司将受益于富兰克林规划系统、柯维领导力内容以及共享的培训和分销平台之间的关系。此次合并将一个面向消费者的规划业务与一个迅速获得认可的领导力发展特许经营品牌（尤其是柯维的《高效能人士的七个习惯》）结合在一起。 合并后的早期公司拥有庞大的零售足迹。它在美国37个州经营着117家门店，并通过加拿大、墨西哥和香港的门店维持国际业务。这些门店更名为富兰克林柯维7个习惯门店，并大幅扩大了产品种类，包括书籍、软件、规划本和个人组织设备。富兰克林柯维还从1994年到2009年拥有盐湖城一个棒球小联盟体育场的冠名权；该场馆后来更名为史密斯棒球场。 合并并未产生预期的金融市场表现。根据历史记载，合并后公司股价大幅下跌，到2003年初跌至不到1美元。商业报道批评合并后的组织存在官僚主义、规划薄弱和内部分歧。这些困难促使公司重新评估其零售密集型结构以及通过大型门店网络销售纸质产品的经济性。 到2005年，富兰克林柯维已关闭其约185家零售门店的连锁网络，并退出产品部门。它重新定位为一家绩效改进公司，在美国、加拿大、英国、澳大利亚和日本拥有员工和业务，并在超过130个国家拥有授权商关系。公司越来越专注于企业培训、咨询和实施，而非直接面向消费者的零售。 2008年，在首席执行官鲍勃·惠特曼的领导下，公司进行了重大的战略调整。富兰克林柯维出售或分离了其纸质规划本业务，并强调面对面研讨会、在线直播教学、领导力发展、业务执行、销售绩效和个人效能。分离出的纸质产品业务成为FC组织产品公司，并保留生产富兰克林柯维品牌规划本的授权。这一安排使品牌的规划传统得以延续，而上市公司则更专注于专业服务。 公司的服务组合继续围绕可重复的知识产权平台组织。《高效能人士的七个习惯》仍然是其基础性的领导力和个人效能项目。《执行四纪律》解决目标执行和问责问题，而《信任的速度领导力》则关注信任作为组织效能的一个因素。富兰克林柯维还将许多产品与其顾问或其他商业和领导力作者撰写的书籍联系起来。 教育通过“自我领导力”项目成为另一个重要的应用领域，该项目被描述为基于柯维原则的全校转型过程。到2024年，该项目已在美国以及包括危地马拉、约旦、马来西亚、墨西哥、菲律宾、荷兰、卡塔尔、台湾、越南和英国在内的国家的学校中开展。公司引用并在公开描述中提及的研究报告称，参与学校的学生对教师的看法更积极，纪律问题更少。 富兰克林柯维现在主要是一家全球性的学习和咨询提供商。其分销模式结合了直接企业销售、国际运营、数字交付、引导师、合作伙伴和授权商。该业务与其最初的规划产品保持联系，但主要被认定为领导力培训、组织变革、执行系统、信任、生产力和学校转型。它仍在公开市场交易，股票代码为FC。

• 2024

  “自我领导力”项目在全球学校市场推广

  [1]FranklinCoveyen.wikipedia.org

  “自我领导力”项目据报道已在美国和多个国际国家的学校中实施。

• 2023

  财年收入达到2.805亿美元

  [1]FranklinCoveyen.wikipedia.org

  富兰克林柯维报告2023财年收入为2.805亿美元。

• 2009

  体育场冠名权终止

  [1]FranklinCoveyen.wikipedia.org

  盐湖城小联盟体育场原名为富兰克林柯维球场，后更名为史密斯棒球场。

• 2008

  向培训和咨询的战略转变

  [1]FranklinCoveyen.wikipedia.org

  公司强调引导式和在线直播培训，并将其纸质规划本业务分拆为FC组织产品公司。

• 2005

  零售和产品收缩

  [1]FranklinCoveyen.wikipedia.org

  富兰克林柯维关闭了其大型零售连锁店并退出产品部门，重新专注于绩效改进服务。

• 1998

  海勒姆·W·史密斯加入美国商会董事会

  [1]FranklinCoveyen.wikipedia.org

  富兰克林柯维董事长海勒姆·W·史密斯被任命为美国商会董事会成员，任期两年。

• 1997

  富兰克林奎斯特与柯维领导力中心合并

  [1]FranklinCoveyen.wikipedia.org

  两家公司于5月30日合并，创建了富兰克林柯维公司，将富兰克林规划系统与柯维领导力培训相结合。

• 1994

  富兰克林柯维获得体育场冠名权

  [1]FranklinCoveyen.wikipedia.org

  公司开始拥有盐湖城一个棒球小联盟体育场的冠名权，后来称为富兰克林柯维球场。

一家高端的、以研究和框架为主导的领导力发展和组织绩效解决方案提供商，定位介于管理咨询、企业培训、高管教练和结构化学习项目之间。

• 领导力与个人效能

  高效能人士的七个习惯

  富兰克林柯维最知名的领导力和效能平台，基于史蒂芬·R·柯维的以原则为中心的个人行为、人际关系和组织领导力框架。通过研讨会、数字学习、辅导、评估及相关书籍和材料交付。该项目旨在帮助参与者明确优先事项、建立高效关系、改善协作，并将个人习惯转化为一致的组织实践。

• 业务执行

  执行四纪律

  一种执行方法论，专注于将战略目标转化为有限的优先事项、可衡量的滞后和引领指标、可见的记分牌以及定期的问责会议。富兰克林柯维将该框架呈现为团队在应对日常运营需求的同时保持重要目标进展的方式。

• 领导力与组织文化

  信任的速度领导力

  一种领导力和文化产品，将信任视为组织速度、协作、信誉和绩效的实际驱动力。围绕该框架的项目涉及个人信誉、关系建立、沟通以及旨在加强团队和组织内部信任的制度实践。

• 教育

  自我领导力

  一种全校转型模式，将柯维启发的原则应用于学校文化、学生能动性、领导力发展、人际关系和教学环境。学校通常通过员工发展、领导力实践、学生参与和结构化课程来实施该模式。该项目在美国和多个国际市场运营。

• 规划与生产力产品

  富兰克林柯维规划系统

  规划系统是该品牌最初的 productivity 产品系列，结合了日历、任务管理、优先级排序、价值观澄清和目标设定。在富兰克林柯维分离其纸质产品业务后，FC组织产品公司成为继续基于该系统生产纸质规划产品的授权商。

• 2000自我领导力学校转型

  United States · International markets

  富兰克林柯维通过“自我领导力”全校转型模式将其领导力和效能原则应用于学校。

  结果. 该项目扩展到美国以及多个地区的众多国家的学校。

  来源
• 1997富兰克林柯维7习惯门店

  United States · Canada · Mexico · Hong Kong

  合并后，富兰克林柯维围绕合并后的规划和领导力主张重新命名和设计其零售门店，增加了书籍、软件、设备和其他产品。

  结果. 零售策略后来被放弃；公司于2005年关闭了其门店连锁。

  来源
• 1997富兰克林柯维国际授权与分销

  Global

  合并后的公司通过公司渠道、门店和授权商扩大其国际影响力，最终服务超过120个国家。

  结果. 国际合作伙伴和授权商成为公司分销模式的持久组成部分。

  来源

• 2008

  优先发展现场培训和专业服务战略

  背景

  富兰克林柯维寻求超越其传统的纸质规划本和零售身份，强调更高价值的组织培训和实施。

  采取的行动

  在鲍勃·惠特曼的领导下，公司转向面对面和在线直播培训，并将纸质规划本业务分拆为FC组织产品公司。

  后续影响

  富兰克林柯维的上市公司身份以领导力、执行、销售绩效和个人效能服务为中心，而授权纸质产品则独立继续。

  来源

• 2005

  退出大型零售业务战略

  背景

  公司重新评估了运营大型门店网络和销售纸质组织产品的经济性和复杂性。

  采取的行动

  富兰克林柯维关闭了其零售连锁店和产品部门，并重新定位为一家绩效改进公司。

  后续影响

  业务更加专注于培训、咨询和组织绩效服务，并得到国际运营和授权商的支持。

  来源

• 1997

  将富兰克林奎斯特与柯维领导力中心合并并购

  背景

  管理层认为，将富兰克林规划系统与《七个习惯》领导力特许经营品牌相结合，可以在产品、培训、知识产权和分销方面产生协同效应。

  采取的行动

  两家公司于1997年5月30日合并，成立富兰克林柯维公司，并进行了相关的公开募股。

  后续影响

  合并产生了广泛的零售和产品运营，但随后面临运营批评、股价大幅下跌以及后来向专业服务的重组。

  Announced merger and public offering value. $160 million (January 1997 announcement)

  来源

1. 1FranklinCoveyen.wikipedia.org
2. 2FranklinCovey official websitefranklincovey.com